现代商业战略的创始人迈克尔波特（Michael E.Porter）指出一个组织获得竞争优势的两种途径：产品差异化和成本优化。虽然成本优化是一个普遍的概念，但产品差异化并不常见于公共事业行业，尤其是在应用能源服务的历史单向观点时。
该行业面临的许多挑战都有据可查：消费者成为“pro-sumer”、网络安全担忧增加、资产利用率提高、面对地区或全球事件时的弹性挑战、加速的可持续性需求、政治风险和监管要求。
然而，最具影响力的可能是普通消费者形象和期望的根本变化。他们要么是数字原生的，要么是受数字影响的，他们对个性化和价值实现的要求比十年前预期的要高出数倍。与传统广告相比，这些消费者更喜欢通过数字内容获取信息，并在同行和受信任的组织的建议后给予相当大的支持。
例如，在智能家居市场，能源公用事业公司并不是为了争夺客户的“心”而相互竞争的。谷歌和亚马逊不仅制造智能家居设备。他们将收集到的客户数据转化为消费者所需的有价值的能源使用信息。如果能源公司想要真正实现自身差异化并保持产品差异化优势，就必须控制这一价值来源。据估计，将这一领域割让给谷歌或亚马逊是非常危险的，尤其是到2025年，智能家居市场预计将超过470亿美元。不可想像的是能源公司可能会失去作为能源专家的市场认可度。
牵强？几乎没有。UtilityDive在2021年发表了一篇文章，指出Amazon Web Services有一个石油和天然气部门，其客户是英国石油公司（BP）和壳牌公司（Shell）。此外，微软与埃克森美孚（Exxon-Mobil）和雪佛龙（Chevron）有合作关系，谷歌也与斯伦贝谢（Schlumberger）就其石油和天然气石油技术软件建立了合作关系。所谓的科技公司可能比你想象的更早成为能源供应商。
这意味着公共事业公司现在必须做三件重要的事情：
■ 定义并执行他们的数字化目标
■ 把客户的需求放在首位
■ 放弃他们历来缓慢的变革步伐
按照Gartner的定义，一个组织的数字化目标是在多大程度上利用数字技术和方法来改善其结果。具体的业务成果和指标的定义涉及数字技术的利用情况和方式、后台和中间操作现代化以及采用的商业模式。因此，公共事业行业的参与者将彻底重新审视和重新定义其服务价值主张，最大限度地提高运营弹性，接受数据驱动的决策，并确定支持业务各个方面的先进的改变游戏规则的技术用例。如果一家公用事业公司只把自己当成一台发电机，它的日子就屈指可数了。
顾客至上的态度似乎显而易见。然而，许多公司不明白这意味着什么，也不明白它有多重要。它不仅仅是提供良好的服务。如今，它更多地与交流信息的方式、频率、内容、有效性和价值有关。这就是传统的客户服务让位给客户体验管理的地方。安永发现，拥有卓越客户体验能力的企业实现了17%的复合年增长率，而缺乏这种能力的企业则实现了3%的复合年增长率。需要另一个辅助数据吗？百分之六十七的顾客在经历很好的服务经验后会推荐新的客户。技术在客户体验管理的成功中起着巨大的作用，它利用人工智能和对大量结构化和非结构化数据的实时分析。
最后，关于变化的速度，市场参与者不能再坐视认为时间对他们有利，特别是当他们与“天生数字”的新市场参与者竞争时，这意味着数字概念是第二天性，而不是作为必须学习、接受和实施的全新事物引入。撇开摩尔定律不谈，技术变革的速度加快了。COVID-19被认为是加速了云应用三到五年。如今，公司可以在短短几个月内实施SAP S/4HANA等新一代ERP技术，而在21世纪和20世纪10年代通常需要多年的时间。拖延和分析瘫痪只会导致市场份额、收入和客户关注度的损失。
那么，公共事业该怎么办呢？
1、首先，看一下SNP global最近举办的数字转型网络研讨会，这些研讨会提供了支持数字变革的关键核心概念。
2、其次，研究全球领先的公用事业公司为实现其服务产品、运营和分析能力的颠覆性变革所做的工作。
3、最后，假设旧的做事方式不再合适。对于数字转型或数字业务优化，有时更容易确定哪些不是数字化的。
以下是一些要避免的例子！
■ 新数字核心的全新实施。
■ 项目和先决项目的顺序方法，现在可以很容易地整合。
■ 假设法规抑制数字化转型，即“我们不能”的态度与“我们可以！”态度。
■ 对云的非理性恐惧——云不再是一种需要应用的技术，而是成功的数字化计划不可分割的组成部分。
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